三菱电机大连 打造现地化的事业型据点

现地化，最初是日本企业提出的一个管理理念，后来随着跨国公司全球化战略步伐的加快，被广泛应用，其主要目的是让跨国企业在海外扎根，融入当地文化、社会。在金普新区，有诸多跨国企业，在品牌、研发、人才等方面大力推行现地化战略，经营活动风生水起，经济和社会效益实现双丰收。日本独资企业三菱电机大连机器有限公司就是其中的佼佼者。经过25年的发展，该公司已由单纯的生产型据点，成长为集产品策划、设计开发、生产、销售于一体的事业型据点。

品牌现地化——

“让大连制造的产品质量优于日本”

随着世界经济局势的变化，作为世界工业自动化产品的龙头老大，日本三菱电机株式会社看到了中国市场的巨大潜力，于1994年提出了“推进亚洲第一战略”的口号，集中力量谋求事业的发展。而三菱电机大连的建成，正是三菱电机集团全球化战略的重要布局。

作为三菱电机工业自动化（简称FA）产品的重要海外生产基地，三菱电机大连最初只是生产劳动密集型产品遮断器，全部销往日本。1999年，为适应中国和欧洲市场的需求，公司改变了经营思路，开始以生产技术密集型产品为主，增加了高新技术产品变频调速器和放电加工机；此后，又有了优异加工精度和速度的激光加工机和变频调速器等新机种。同时，企业生产规模不断扩大，第一、二、三工厂先后竣工投产，甚至出现两年就有一个新机种投产下线的爆棚局面。“在历任总经理的带领和全体员工的同舟共济下，大连公司始终是集团FA事业本部中业绩最佳、贡献最大的海外生产企业。”三菱电机大连总经理朝长慎三不无自豪地说道。

与中国市场需求的不断扩大之势同步，三菱电机大连的经营战略发生了根本转变，目光转向中国市场。销售形势的改变推动了品牌现地化的实施，不仅追求高质低价，而且加快产品化过程，改善供货速度。

基于集团全球化战略布局中重要生产据点的定位，FA事业本部除了把先进的技术和工艺、高精度的设备移管于大连公司外，还不断地把新机种引入大连的生产车间。“让大连制造的品质赶超日本制造，这一直是我们经营基本方针。”总经理朝长慎三表示。为此，企业在产品设计、工艺流程、质量管理和系统集成等方面都采用先进的技术，主要制造工序均设置和日本母工厂三菱电机名古屋制作所和福山制作所同等精度的设备；同时，不断强化生产管理体制，三次元测定仪等检测设备在质量管控中被熟练掌握，与日本母工厂采用统一的品质管理标准。这一切为生产出高于日本国内质量的FA产品提供了有力保障。

为了顺应全球智能工业的发展趋势，打造智能化工厂，大连公司还引入三菱电机集团倡导的e-F@ctory 概念，在生产管理和生产现场间实现各项管理数据可视化，通过对信息的整合分析，对现有工作进行有效的改善，从而提高了生产效率和质量管理水平，这些都成为公司作为综合供应厂商实力的具体体现。

(导入e-F@ctory 系统的FA车间，自动化生产线优于日本母工厂。）

由于积极推进原材料采购现地化和零部件自制化，提高了成本的竞争力，建立快速交货体制，构建坚实的经营基础。同时，迎合了智能制造的市场需求，进一步扩大中国市场占有率，加快了集产品策划、开发设计、工厂营业、销售支援于一体的事业型据点推进的步伐。

研发现地化——

“自主开发产品品质与价格更具优势”

面对世界经济危机给加工制造企业带来的重创等困境，三菱电机集团和FA事业本部及时对大连的事业基地作出经营战略调整。考虑到大连公司产品的研发、设计都在日本，新产品的开发周期相对较长，因此集团决定给大连公司“最大放权”——成立研发机构，发挥大连事业基地在中国的辐射作用，力求在最短时间内为中国客户提供满意产品。这是FA事业本部在中国三家制造工厂中，唯一设立研发机构；也是继其在北美、印度、欧洲设立海外研发机构后，设立的第四家研发中心。这一战略性的转变让三菱电机大连恢复了士气，走上自立自主的发展之路。

2011年3月中国开发中心在大连公司正式成立，最初研发人员只有12人，主要是来自国内高校的毕业生。经过一年时间赴日轮训，他们开始从事一些改变形状、色泽等基础性的开发、改良工作；2014年实现了自主研发。作为开发中心三大部门之一的FA部，接到的第一个“大单”是针对中国市场客户，开发一款新一代变频调速器。15名设计人员从前期市场调研到确定设计式样，再到具体试做、性能评价，花费了两年时间，最终按照规定时间将“处女作”——FR-CS80顺利投放市场，实现了大连公司在中国市场贩卖规模的扩大。“当听到客户评价：‘该产品与日本采购而来的产品品质并无两样，但成本大幅降低，很出乎我们预料’时，我们知道，所有的努力都是值得的。”提起2017年年底该产品刚投放时的市场反响，已经在研发岗位工作10年、如今是FA部设计课技术二系系长的徐平仍带着满满的自豪感。据了解，2018年仅FR-CS80一款产品就实现了3000万元的销售收入。

大连公司的设计开发能力得到了日本母工厂的高度认可，为此，从2016年开始其将部分研发项目交由大连公司研发中心来做。

“中国员工非常优秀，他们身上具备好学、勤奋、勤俭节约，对工作热心的良好品德。”尽管来大连只有两年，但朝长慎三坦言中国员工给他留下很好的印象。他认为，大连本土的员工更能紧抓中国市场脉搏，设计、开发适合中国客户需求的产品；同时，研发现地化加快新产品的研发和投放进度，缩短交货周期，提高了企业的竞争实力。

人才现地化——

“如今中国员工发自内心地去改善和思考”

在三菱电机大连每年度的经营基本方针中，关于“人才培养”的内容一直位居前三项的重要位置。企业不仅建立了完善的人事待遇制度，而且为员工定制多种培训课程，将优秀、骨干员工送往国内外进行深入培训；通过与本部联合培养、岗位轮换、定期召开技能大会、举办小集团活动等多种方式，提高中国员工的技能、技术、管理能力，加速人才现地化进程，在稳健、高效、持续的管理方针下，形成了学习型、创新型、实干型的富有执行力的骨干团队。

不仅如此，在高端人才的培养上，大连公司更可谓“大手笔”投入。在今年年度经营方针中，总经理朝长慎三提出“构建高端人才培养制度”，即加大对以设计开发、IT系统、e-F@ctory(智能制造工厂)等技术人员为代表的高端人才的培养力度，提升其福利待遇。具体内容包括：对独立自主开发项目的员工，其项目经公司评定委员会评定后，根据评定等级给予每月500-5000元不等的项目奖金，有效期两年；如此间有更好的新项目产生，还可增加奖金。此举在三菱电机集团尚属首创。10月，徐平等13人作为首批受奖者拿到了这笔奖金，“这项制度激励了更多技术人才为企业尽己心力。”徐平颇有感触地说。

“每位员工对待工作都在用心地改善和思考，这才是企业稳步发展至今的根本所在。”在前不久三菱电机大连成立25周年庆典活动现场，公司第二任总经理大泉敏郎兴奋地告诉记者，这是如今自己感受最深的一点。以前中国员工都是在日方指导师的指导下工作；现在“改善与改良”理念已经扎根在每位员工的心里，他们已经成长为技术娴熟、管理到位、勤奋敬业的高素质人才。

“面对着新的高度、新的跨越、新的征途，我们将以‘为了更好而变革’为理念，积极通过自我改革实现能力提升和业务改善，把三菱电机大连建设成为三菱电机集团的海外模范事业型据点。”总经理朝长慎三充满信心地说。        

 （文/图 记者 李路阳 通讯员 丛艳）